工厂品质改善的核心在哪里？是在技术上，还是在设备上？当然不是，品质改善的核心是改变人。一切的生产质量问题，说白了都是人的问题！
遇到质量问题的时候，不要把它看得很复杂，先从员工的操作动作入手。在做动作的时候很多人的内心会产生很多念头，有这些念头都是人的习性所致，只要能够清除或控制这些习性，改善的效果就一定会好。所以动作都不难做，难的是不能做到以下几点：
1
员工动作的规范和优化
很多品质问题说到底就是员工操作不规范造成的，这是很多企业容易忽视的地方。很气企业都没有做什么特别的技术设备上的改进，就是规范和优化了员工的动作，效果就很明显了。所以，以后遇到质量问题的时候，不要把它看得很复杂，先从员工的操作动作入手。
2
进行横向控制，就是互相检查
横向控制就是对问题层层把关，进行隔离，并且互相检查要到位，这是非常有效的方法。
3
大面积排查问题，在点上解决问题
通过对质量问题进行排查，并且每天排查，取得成效的。注意，查出的问题再多，都要一个点、一个点地去解决，同一个时间段，不要解决太多的问题点。还可以在生产某个产品之前，排查这个产品曾经出现过的历史问题，然后一点点地落实责任人去解决。这样的排查方法也是一种非常好的方法。做品质改善除了掌握以上三点，还要注意怎样去改变人。
4
要改变人
就不要把遇到的问题妖魔化，要相信员工能解决这些问题。“何其自性，能生万法。”人的自性其实是很伟大的，所以要相信员工，要相信这么多问题没有解决只是因为没有去做、没有去管，要相信问题其实是很简单的。
5
约束员工的时候，一定要在痛苦中坚持
做动作控制卡约束员工的时候，员工是很痛苦的，但一定要坚持。像一位项目主任所说：“我们之前也做过这样那样的改善，但就是没有用。为什么没有用？就是因为之前没有严格约束员工，员工一受约束就难受，就会不配合，他们一不配合我们就没办法。所以，我们要过这关。”当员工因约束而产生痛苦的时候，我们要坚持。
6
在坚持的过程中不要怀疑
某个项目就是这样，一开始推横向控制时，大家互相不肯开罚单，怎么办？派稽核员去打破僵局，你不开别人的罚单，我就开你的罚单，结果效果马上就出来了。所以，在坚持的过程中一定不要怀疑，一旦启动方案，我们就要一根筋做到底。
实际上管理没什么对错之分。为什么很多企业上ISO、ERP、KPI后，但对企业的改变都不大呢？因为它约束的事情，企业没有做到位，只是浅尝辄止。企业做事的习惯总是边做边怀疑边犹豫，总是边走边看。这时候决心很重要，要控制住自己的思想，必须不动妄念地做到位。
7
做品质改善的重心是改变人的习惯
品质改善最终的结果不是体现在合格率的上升、不良率的下降方面，而是体现在员工的改变上。因为品质改善的最终目的是增强员工的品质意识，打造企业的品质文化。
不要以为只有先改变员工的品质意识后，才能改变员工的品质动作。品质意识是从品质动作中来的，要先改动作，带来业绩，再改意识。所以，品质改善要针对员工的改变进行，注重各种会议、宣传和表彰，因为这些动作能形成一种氛围、文化，这样才能改变人。
8
在品质改善过程中一定要放弃固有的观念
不要以为过去的经验就是对的，首先要让员工跳出这个误区，不要以为一直做的就是对的，要勇于审视自己，否定自己，这样才能去改进、去改善。
改善产品品质不是一朝一夕的事情，更不是国家三令五申就能够快速解决的问题。需要企业从细微处着手，具体采取措施改进产品品质，保障产品品质的稳定性……一般地说，保障产品品质稳定性，需要从设计、生产和检查三个环节着手解决。
首先，产品需要进行可靠的设计。一个优秀的设计，必须在设计阶段全面考虑产品生命周期中可能出现的所有问题，比如原材料采购的成本、难易度，原材料是否能够符合环保、安全等法律法规要求，生产加工中的难易程度和可靠性，以及产品在未来使用中的需求与风险等等，设法从一开始就杜绝各类设计缺陷。在实际管理活动中，许多管理者抱怨设计环节没有把好关，但却不知道如何引导和约束设计者。其实有一个简单不过的管理指标可以衡量一个设计者或设计团队的能力，那就是产品的“被动设计变更次数”。所谓被动设计变更，就是指产品在投入生产或市场后，被发现存在设计缺陷所进行的改良设计。很显然，这个次数越多，则设计能力越差。
其次，是通过对生产工艺和生产过程进行控制，保障产品品质。在这个过程中，要求管理者对生产要素“人（作业者）、机（机器设备）、料（原材料或零部件）、法（正确的作业方法）、环（作业环境）”进行有效控制，即所谓的生产管控。这些生产要素通常是不稳定的，甚至是千变万化的，比如人员变动（新人上岗等），机器设备老化或突发故障，不同批量的物料有可能不同，作业方法有可能没有得到坚持，温湿度及粉尘等环境条件发生变化，都可能带来产品品质的不稳定。所以一个优秀的管理者，必须要有很强的职业敏感，对这些生产要素给予足够的关注（用点检表进行定期点检确认），当某一个要素可能变动的时候进行重点确认和控制，以免造成后果。比如，有一个新员工上岗，那么就要有相应的人员对他的作业或所生产的产品进行确认或检查，确保不生产不良品。在精益生产里，还有一个叫“自働化”的概念，指的是让系统或机器拥有智慧，遇到不良品时，系统或设备能够即刻检出并停止生产。总之，通过对工艺和过程进行控制来保障产品品质是十分关键的环节。
第三，是通过检查，防止不良品流出。可见，检查是杜绝客户投诉的最后一个关卡，所以提高不良品检出率是这个环节的核心任务。衡量不良品检出率一般可以直接用客户投诉的数值来衡量。检出率高，客户投诉就少，反之亦然。产品的最终检查一般采用的是抽样检查，而抽样检查会存在漏检的风险，一旦漏检就会造成客户投诉。因此，在涉及重大品质投诉（安全、环保等可能遭遇召回）的项目上，必须毫不犹豫地采用“全数检查（即100%的检查）”的办法，最大限度地减少品质投诉的风险。
除此之外，管理活动中还需要提及一个品质持续改进的问题。从以上三个阶段的品质管理可以看出，越往后的保障措施需要付出的代价越大。因此，不要等到客户投诉了之后才开始进行改进，而要更多地从设计和生产过程着眼，从细微处着手进行品质改善活动。
质量应该是渗透到每一个企业员工灵魂里面的东西，每个部门、每个人，都应该首先想到“我生产的不仅仅是产品，我们生产的是质量属性”！
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家具生产存在的质量问题，往往由错综复杂的原因造成，不能简单归结为执行力问题，而只有找出真正的根源，才能有效加以解决
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